La logística en tiempos de coronavirus: cómo se adapta Lenovo a un escenario en constante cambio

Charlotte West, Executive Director, Global Corporate Communications
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En un mundo globalizado de cadenas de suministro interconectadas, estamos todos muy acostumbrados a ver buques de carga transportando mercancías alrededor del mundo y aeropuertos ocupados con operaciones de flete transportando productos desde las fábricas de un lado del mundo a clientes al otro lado del mundo. 

Lenovo no es ajena a este modelo con más de 30 plantas de fabricación a nivel global. La composición de estas plantas es una combinación de propiedad absoluta, joint venture y fábricas contratistas que cada año envían más de 100 millones de productos terminados a clientes finales, comercios minoristas y socios en todo el mundo. 

Con ubicaciones tan lejanas como Argentina, Brasil, China, Hungría, India, México, Japón y los Estados Unidos, la presencia manufacturera de Lenovo es posiblemente una de las más globales y flexibles en el mundo para cualquier empresa en el sector de la tecnología. 

Sin embargo, cuando los aviones dejan de volar y se cierran las fronteras nacionales en todo el mundo, incluso la cadena de suministro más flexible debe adaptarse para el trasado de piezas entre fábricas y adecuarse a cierres de emergencia para entregar productos terminados en manos de los clientes. 

Tuve la oportunidad de conversar con Gareth Davies, Director Ejecutivo de Logística Global de Lenovo, para conocer cómo respondió Lenovo al cambio, de la noche a la mañana, en la forma de hacer negocios ante la pandemia del COVID-19. 

 

¿Qué transformación se requirió para nuestras operaciones de logística en respuesta ante la situación del COVID-19 a nivel mundial? 

Ante todo, nuestra respuesta requirió de mucha creatividad. Lo que no todos saben es que el 55% del total de la carga que se transporta por vía aérea viaja en los aviones de pasajeros. Pero los vuelos comerciales de pasajeros comenzaron a disminuir drásticamente a partir de fines de enero, al punto tal que una ruta aérea como la de Hong Kong a Londres, que normalmente tendría cuatro vuelos que parten con una diferencia de menos de una hora entre ellos, pasó a tener dos vuelos diarios, luego solo vuelos semanales y luego ¡menos que un vuelo semanal! 

Al igual que la reducción de vuelos comerciales de pasajeros, los cargueros programados prácticamente cesaron operaciones también.  En total, cerca de dos tercios de los aviones del mundo están parados en tierra en este momento. 

Al inicio de la pandemia cuando China era la más afectada, veíamos muchos aviones llegar a China cargados de equipos de protección personal (PPE) de manera que podíamos volver a cargar esos aviones con productos de nuestras fábricas de China en tanto se dirigían a otros destinos, lo cual fue muy provechoso. Ahora se da lo contrario, con un gran volumen de PPE que parte de China y que pone mayor presión en la capacidad significativamente reducida. 

Para hacer frente a ello, hemos evaluado diferentes opciones de transporte combinado, por ejemplo, utilizando embarcaciones alternativas, más carreteras, transporte ferroviario y servicios “marítimos aéreos” – es decir, donde un producto puede ser transportado durante la primera parte del trayecto en una embarcación, pero luego desde un destino centralizado como Singapur o Dubái realiza el resto del trayecto por vía aérea. Estamos incluso cargando conversiones de vuelos de pasajeros – utilizando asientos y compartimentos para equipaje para transportar carga, adaptándonos a la cambiante naturaleza de la capacidad de carga tradicional disponible. 

¿De qué manera gestionó Lenovo esta situación diferente de la industria? 

Lo que nos resultó muy útil en estos últimos meses fue nuestra sólida relación estratégica con nuestros principales proveedores de logística externa y en forma directa con las aerolíneas. Todos en la industria están teniendo que adaptarse y realmente creo que el enfoque de “verdadera asociación” que mantuvimos durante todos estos años con dichas empresas, considerarlas una extensión de nuestra organización, en vez de un enfoque transaccional con ellas, ha significado que hemos podido apoyarnos en algunas de esas relaciones para nuestro beneficio en estos tiempos. 

Me alentó en gran manera la colaboración y el apoyo de nuestros socios para garantizar la continuidad de la fabricación al disponer de las piezas en los sitios correctos, como así también al entregar los productos a nuestros clientes en todo el mundo.
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Cuando una ciudad cierra de emergencia como lo hizo Wuhan, donde se encuentra nuestra principal fábrica de smartphones, ¿cómo adaptarnos? 

Con Wuhan no fue el caso de que la ciudad cerró y luego reabrió. Volvió a abrirse gradualmente, lo que significó que tuvimos que ser flexibles adaptándonos a las nuevas reglamentaciones vigentes. Tuvimos la ventaja de haber solicitado tempranamente permisos de transporte, pero hizo falta utilizar camiones más chicos para las entregas de “última milla” dentro y fuera de la ciudad. 

También tuvimos que recurrir a sistemas de intercambio para cumplir con las reglamentaciones vinculadas al cierre de emergencia tales como intercambiar la cabina de un camión a otro a medida que se trasladaban las mercancías de una provincia a otra. Se trata de evaluar detenidamente el problema y buscar maneras de adaptarse a la situación. Si bien puede que sume mayor trabajo o complejidad, nuestro enfoque ha sido siempre en hacer todo lo que estuviera a nuestro alcance para mantener nuestros compromisos con nuestros clientes. 

¿Qué cambiará para la industria de la logística al finalizar la pandemia global? ¿Veremos cambios permanentes? 

Veo tres cambios positivos a largo plazo. En primer lugar, una red de logística más conectada. Por ejemplo, en la actualidad, un proveedor de piezas puede llevar sus productos a un aeropuerto y luego ser responsable por el envío de dichas piezas a una fábrica. Y un camión acaba de entregar productos terminados en el mismo aeropuerto y ahora está vacío mientras se dirige de regreso a la fábrica. 

Veremos también una reingeniería del transporte aéreo a nivel mundial en tanto se recupera el equilibro entre pasajeros y carga y cambia en los próximos meses y años, lo que significa que tendremos que evaluar rutas y ciudades aeroportuarias alternativas con menos vuelos en el aire. 

En segundo lugar, un cambio en las relaciones, los términos contractuales, los compromisos y la transparencia y con esto me refiero a una alineación real entre operadores, proveedores de logística y clientes como nosotros, cada uno entendiendo los desafíos del otro y creando luego nuevas oportunidades de manera colaborativa. Y, por último, el uso de tecnología y digitalización ampliada de la logística para impulsar mayor eficiencia y visibilidad total. 

¿Qué ha aprendido durante los últimos meses como líder que servirá más allá de esta situación? 

Para mí, esta situación ha reforzado la importancia de la comunicación de equipo y de consolidar el compromiso con el equipo – tanto a nivel formal como informal. Ello puede ser un llamado formal como gerente cada día y la planificación diaria con equipos en todo el mundo, así como también ponerse en contacto con las personas para chequear cómo se encuentran. 

También nos hemos centrado en gran medida en reconocer y recompensar a esas personas tanto a nivel interno como de nuestros socios de logística externos quienes se esforzaron por cumplir con lo que se esperaba de ellos – una reafirmación de la cultura de Lenovo que nos ve tratar a nuestros proveedores y el ecosistema en su totalidad con el mismo nivel de importancia que cualquier otro aspecto de la red. 

 

[ssba]

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